【编者按】“新时代 新汽车”，2024北京车展如约而至！4月25日，搜狐汽车邀约数十位海内外车企掌舵者做客直播间，开启“王牌对话”。从豪华、合资、自主品牌，到新势力、科技跨界品牌，精彩对谈，深度解析，从企业家视角把脉中国汽车产业。

以下为长城汽车首席增长官CGO 李瑞峰的访谈实录。

Q：瑞峰总好，针对目前车市老总拼流量的现象，您认为这是常态吗？

李瑞峰：企业领导人、创始人的这个IP有天然的流量和价值，就看你怎么去应用。比如我们的魏品牌就是以魏总的姓氏命名的，这种借用创始人的IP做法我们比很多的厂家更早，但是到底借用到什么程度，的确需要有一个度。

在这两年汽车市场这么内卷的状态之下，把企业的创始人推上来，为企业博取力量或者是传递更核心的内容，不管是智能驾驶或者是很多事件的一种传递和发声，我觉得是非常有价值的行为。还有一个重大的隐性的价值，就是在互联网时代，在消费者新消费习惯，新的营销模式之下，董事长身先士卒起到一个模范的作用，去体验和感知互联网的变化，对我们传统公司研、产、供、销的每一个板块都会产生一种非常大的助推力。

因为管理一定是自上而下的，变革也是自上而下的。我们在管理者这个岗位时间长了，具备在企业里面掌握很多资源或者了解更多信息的条件，对于很多的营销包括产品目前也了解比较多，所以我们应该是一个传播的渠道，但是如何借用，如何去做，这是一个专业领域。

Q：长城在变化的过程中怎么把握这个度？或者怎么让专业的人干专业的事。

李瑞峰：首先是你的角色，你的职务决定了你应该赋予的职能职责，比如说董事长有董事长职责，他是创始人，他是经营者，他是战略的制定者，他是很多资源的调配和变化者，我们直播的项目仍然是要符合董事长身份和职务去做的。这种路径也锻炼、要求我们对于某一个重要项目深刻理解、深刻分析和更加全维度的洞察。

假如说你现在让我去直播NOA，在这个过程中第一个我需要把我们的核心技术、行业竞争力、特征，以及在竞品里面我们作为后进入者到底有哪些差异化的优势表达出来，这个里面有技术维度也有场景维度，我需要把技术转化成场景，这对于我来说是一个需要系统培训和自我接受的过程，同时和网民互动也是对我的一个考验。

Q：从年后开始，我作为一个观察者恰恰看到了长城的自信。刚才谈到了流量时代，我们到底要聚焦于哪一种流量？是魏总亲自带货的流量，还是品牌通过一系列的传播、市场行为吸引来的流量？

李瑞峰：一定是后者。魏总只是身先士卒，不可能让魏总做全部的事情，肯定是我们全员作整改。

Q：魏总的一系列行为确实是高聚焦的，在以前长城低调的技术气质，包括坦克、以及热门车型的精神呼应上，有什么想法？

李瑞峰：变革就是变思维，改变你原来固有的工作习惯，而且还要摒弃原来自以为屡试不爽的一些所谓的成功经验。其实在这个过程中我们甘愿去推倒重来，或者说以重置的做法去理解所谓的变革。

现在我们总部机构也在进行一些调整，包括组织都在引入AB角，AB大家互相出方案互相比拼，在角逐之中改变，而不是找一个人带领大家去找一个新的模式和方法。

魏总原来说过一句话我非常认同，他对于汽车是源于热爱，是一种痴迷，他对于整个汽车产业的理解或者是在这种竞争态势过程中有深刻的洞察，尤其是新能源的一种政策导向或者是价值战的过程中，我觉得我们公司战略更加清晰了，战略定力也增强了，不管是国内还是海外的出口布局，都在坚持长期主义，坚持诚信经营，坚持生态体系的打造。在这个过程中我们也会尝试新的模式，这一点是非常重要的。

原来我们一直说这个企业新能源卖了多少销量、新能源占有率多少、排名多少，但是也要看到亏损、看到资本输血的困难、看到降价对品牌价值的损伤，这就像链条式一种自杀式放血的损伤。

我们长城刚发布了一季度财报，三十多亿的净利润，其实从整个行业放眼望去都非常亮眼。因为我们在品牌结构方面做了调整，包括海外布局持续发力，这是长城公司去年深蹲起跳的后空翻的沉淀，所以也不在乎短期销量数字的表象，而是做有质量的市场。

Q：听您说后，能感觉到长城汽车在做主动的自我革新和自我重塑，经过这段时间您大概有什么样的收获，包括公司会得到一些新的方法论吗？

李瑞峰：首先在年底的时候我们品牌公司的确进行了一些重组，因为我们原来都是矩阵式管理，品牌作战群，发挥我们作战指挥官的角色，做整体指挥和统筹。而现在成立了七大中台，最主要的是商品管理中台，负责全球化的商品定义以及国内外的战略心智等整体系统的统筹。目前在企业品牌、品类品牌和车型之间形成了一个整体，由“一个长城”的这种角色实现了整体资源整合，就比如今天看到的展台一样，我们是一个长城。

我们未来也会打造各地的直播矩阵，做到账号的统一管理，厂家也会搭建官方的直播中心，甚至在各地进行直播基地的建设；还会尝试在抖音、快手、B站、小红书这种短视频直播链路，从品牌、产品、服务甚至金融保险、二手车等等整个链路来实现集中账号和单一账号的直播，实现从上门试驾到整个消费的闭环，去争取这种红利，来作为终端经销商经销模式的重大突破，这是我们在组织方面的一些改良。

同时我们内部也要做好专业知识的沉淀，今年这种变化可能比2023年的认知度更深、学习层次和维度更饱和。

Q：这几年一直说到发力硬派越野，我们知道长城在硬派越野上一直属于深耕，除了技术壁垒，还有其他战略上的应对吗？

李瑞峰：2019年我们能够自断臂膀把轿车砍掉，其实那个时候就是聚焦到SUV里面。坦克2022年作为独立品牌的应运而生，就是我们看到了SUV的发展趋势，和大家对于城市SUV新诉求的向往，所以我们就出了这个品类，在硬派里面做得比较领先。每一款坦克车型包括造型、技术、品质都是立足于全球，在中东、澳洲或者俄罗斯很多区域市场销量都非常好，很受青睐。

我们还在坦克700、500、400甚至300上面开发了Hi4-T的新能源动力系统，来满足新能源的需求。同时也包含汽油车、甚至柴油车的动力，适用于全球发展。

所以不管是SUV聚焦的品类优势、先行者和心智认知的品牌优势、还是Hi4-T的新能源技术优势，我们长城在各种动力版本既有燃油车板块，也有新能源的深层储备，有庞大的客户基盘带来的稳步上升的销量，有经过市场充分验证而来的良好口碑。这就是我们深耕这个领域而产生的巨大价值，就是品牌护城河，是最能够经得起验证的。

长城对于硬派SUV有能力、有信心作为引领者的身份出现，就像现在的说法是“硬派SUV每两台越野里面有一台坦克，每两台皮卡里面有一台长城。”

Q：一个问题是像现在这个市场这么卷的情况下，像我们这么大的企业到底是应该补短板还是加强长板？

李瑞峰：不管是企业也好，还是个人也好，肯定是长板越长，短板快速补齐。长城公司30多年来有良好的体系，有造车的能力，也有体系化的布局，供应商的整个垂直整合，包括氢能、电、自动驾驶等生态布局。包括我们在海外有将近1300多个网络，遍布170多个国家，甚至海外都是本地化生产，供应链出海，在澳洲、俄罗斯、巴西、东盟等市场，都非常注重品牌健康度和美誉度，以及真正的客户满意度。

30多年来形成的这种体量和厚重感一定是长城的基础，我们拥有1400多万辆的销量，庞大的客户基盘，良好的口碑、良好的品质及客户心智等，这都是我们的长板，我们一定要在这个长板发挥的越来越长。

Q：我们注意到，这次是长城汽车五个品牌首次在同一展台参展，这背后隐藏了怎样的考虑？

李瑞峰：一个长城，就是要聚焦资源，然后实现整个传播的聚焦和渗透。其实我们在好几年前就想把几个品牌聚合起来，只是苦于场地的原因，展位布置的原因，组委会的需求等就没有调整完毕，今年向组委会申请才有了这次机会。

Q：我有几个问题，就是您刚刚提到一个长城是从品牌形象上面讲到的好处，我还想再了解一下这么做还有没有实际的好处？比如说参展的成本和人力费用，是增加还是减少？

李瑞峰：多品类品牌其实在企业端、品牌端和车型之间的价值、调性传承，以及资源互相助力的时候，会产生了资源的分散，这是不聚焦的一种状态，所以一个长城聚焦品类品牌资源，在我们内部叫品牌大理想，我认为这种价值的统一是资源最好的聚焦和借用，它产生的效果和价值非常大。

人员方面，原来每个品牌展台都是前店后厂，前面是展台，后面有一套的功能区，包括楼上的办公区等，但是聚焦在同一个展台之后，你可以看到前面是整体五个品牌的展放，后面是打通的一整套后端生态链路，上面是所有品牌共用的会议室，效率更好、聚焦性更强、成本最优，这个的的确确是改良的变化。所以我猜想未来会不会有更大的价值能够去做。